octobre 5

Le management en temps de crise: quels enjeux?

Le management en temps de crise: quels enjeux?

Hélène

Introduction

Je vous propose à travers cet article d’illustrer une des problématiques managériales sur lesquelles nous sommes amenés à intervenir. Ces sujets ont un rôle prépondérant dans le management de crise.

J’ai entendu parler à de multiples reprises de « mauvais managers ». Ceux dont les taux de turn over, d’absentéisme ou d’arrêts maladie sont élevés. Souvent les membres de leur équipe sont peu épanouis, peu motivés et peu impliqués.

Management en temps de crise: quels enjeux?

Avec la crise liée au Covid19, le management s’est complexifié et ces managers vont être plus en difficulté.

En effet, Robert Half a publié une étude indiquant qu’à l’issue du confinement 70% des salariés ont décidé de ré-évaluer leurs priorités.

Impliquer et motiver les équipes deviennent donc des enjeux majeurs. Pour maintenir ou développer la performance le manager doit non seulement se concentrer sur le contenu, la mission de son service. Mais également sur la relation qu’il entretient avec chaque membre de son équipe. Redonner du sens au rôle de chacun.

Des équipes impliquées et motivées

Il y a quelques temps je suis intervenue au sein d’une équipe. Les rôles n’étaient pas clairement identifiés et la finalité du service pas clairement partagée par le management. Cette équipe était « figée », toutes les décisions devaient se prendre collégialement et au final les projets avançaient peu.

La première étape a consisté à redéfinir la vocation de l’équipe pour que la vision soit partagée de tous. La seconde a consisté à spécifier les postes en fonction des compétences de chaque salarié.

Le résultat a été significatif : tous individuellement et collectivement sont allés dans la même direction. Plutôt qu’une situation rigide et monolithique nous avons pu observer une équipe plus souple et un début de collaboration.

Les 3 ingrédients de la performance sont donc : le contenu, la construction du sens la création d’une relation de confiance.

Je vous propose d’explorer le champ de la relation. Ce thème me passionne depuis longtemps. C’est un champ relativement vaste puisqu’il comprend non seulement la relation que le manager a avec lui-même, celle qu’il a avec son collaborateur. Mais également la relation qu’entretiennent les membres de l’équipe entre eux.

A.          L’OkNess : un socle indispensable pour créer une relation de confiance.

Avec la crise, le télétravail s’intensifie. Établir une relation de confiance devient plus que jamais une composante importante du « management de crise » . J’ai découvert la notion « d’Okness » par le biais de l’analyse transactionnelle. L’Okness signifie que pour qu’une relation fonctionne il faut que les deux personnes soient « ok ». Etre « OK » semble simple de prime abord mais en réalité cela suppose trois choses :

  • « l’Okness » avec soi,
  • avec l’autre
  • mais également « Etre Ok » avec la relation qui nous unit à l’autre.

En d’autres termes, cela signifie « je me respecte, je me fais confiance et je suis en sécurité. Par ailleurs, je vous respecte et je vous accepte tel que vous êtes. Nous sommes sur un pied d’égalité. Ce qui implique que j’envisage nos échanges sur la base de la collaboration, la coopération et le partage ».

Tout de suite nous pouvons constater que cela exclut un certain nombre de managers. Tout ceux qui se contentent d’une communication du haut vers le bas. Ils descendent les informations ou les consignes sans prendre en compte les remontées liées au terrain.

Une des raisons de tels comportements est que le manager n’est pas « ok » avec lui-même.

B.          Que signifie « Etre Ok » avec soi pour un manager ?

1.           Gérer l’incertitude

Ce qui prédomine en temps de crise, c’est l’incertitude. Le responsable peut émettre des hypothèses, mettre en place des stratégies. En revanche, il ignore en réalité si les choses vont se dérouler comme il l’avait prévu.

Avoir la possibilité de se tromper, l’accepter et l’assumer face à soi-même et à ses équipes n’est pas évident. Une réaction naturelle est surtout de sortir « la ceinture, les bretelles et le parapluie ». C’est à dire se protéger et essayer de contrôler le plus possible les choses pour « ne pas perdre la face ».

Plus la personne a un rapport à la perfection élevé (la sienne, celle de son équipe, de l’entreprise…). Plus la tendance est d’arborer cette posture défensive.

Une solution pour sortir de ce système est de ne plus penser en termes « d’erreurs et de réussites ». Il s’agit de commencer à raisonner en termes « d’essais et d’ajustements ». Ce n’est pas un changement simple à mettre en œuvre. En effet, il remet en cause tout ce que nous avons connu lors de nos études ou notre éducation. C’est un réel changement de paradigme.

Ce changement de posture est nécessaire pour assumer de prendre des risques mesurés. Un responsable qui refuse de prendre des risques calculés, sclérosera à terme son service ou l’entreprise. En effet, son entité sera figée alors que le monde est en perpétuel mouvement.

2.           Le responsable évolue constamment dans une sorte de dilemme

L’obtention d’un poste de management, est souvent liée à une promotion :

Un passage d’un poste d’expert « seul » à un poste de « gestion » d’un collectif.

Ce point engendre de multiples conséquences et paradoxes qui ne facilitent pas toujours le fait « d’être ok avec soi ».

Deuil du statut d’expert

La première c’est de faire le deuil de son expertise : laisser de nouveaux experts faire à sa place. Théodore Roosevelt l’exprime très bien dans la citation suivante :

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi refréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font. »

Cette transition n’est pas aisée d’autant que c’est désormais à lui d’assumer les conséquences des problèmes dont il avait la compétence auparavant. La tentation « de mettre les mains dans le cambouis » et de retourner dans l’opérationnel peut donc être grande.

Ambivalence et solitude

La seconde conséquence, est que le responsable est en constante ambivalence : d’un côté il souhaite que son équipe développe son autonomie et prenne des initiatives mais d’un autre il va devoir lâcher prise car ce ne seront plus obligatoirement SES idées qui seront mises en œuvre.

Un autre aspect qu’il faut prendre en compte c’est la solitude notamment pendant la prise de poste. En effet, en général, plus le responsable monte dans la hiérarchie moins il est accompagné dans la prise de ses nouvelles fonctions. Pourtant il prend des responsabilités plus grandes et il appréhende un nouveau métier.

En conclusion, pour qu’un responsable soit « ok » avec lui-même cela nécessite notamment :

  • qu’il conscientise les ambivalences, paradoxes et frustrations qui l’habitent.
  • qu’il développe une connaissance de lui suffisamment grande pour identifier quand ce sont ses craintes qui le dirigent

Une piste que je n’ai pas citée mais qui permet de renforcer son calme intérieur consiste à garder à l’esprit la vision de l’entreprise. Quelle est sa vocation, sa stratégie, quelles sont ses valeurs, ses missions ? Identifier le rôle de chacun dans l’organisation permet de se reconnecter au sens qui est un puissant moteur.

Tous ces éléments sont des pistes visant à développer une sérénité intérieure malgré les turbulences et ainsi d’avoir une posture souple et agile avec ses équipes.

C.          Le management en situation de crise

Selon l’étude de Robert Half la crise a généré des prises de conscience et seulement 30% des personnes interrogées sont satisfaites de leur travail. Ce chiffre laisse supposer deux points : une perte de sens liée au travail et un manque d’appartenance.

Concernant l’appartenance, le rôle du responsable consistera donc, plus que jamais, à renforcer les liens entre lui et les membres de son équipe. Mais également à faire en sorte que chaque personne trouve sa place au sein du groupe pour qu’il puisse s’investir sans peur d’être jugé.

Lors d’une lecture sur le management de crise, j’ai trouvé une comparaison entre le rôle d’un manager et celui d’un réalisateur. J’avais noté la citation de Robert Altman :

« Le rôle d’un réalisateur est de créer un espace où les acteurs et actrices peuvent devenir plus que tout ce qu’ils ont été auparavant, plus que ce qu’ils avaient rêvé de devenir ».

J’ai trouvé cette comparaison très réaliste quant aux nouveaux enjeux des managers. En effet, outre l’aspect opérationnel ils doivent développer une compétence liée à la relation pour permettre à chacun de trouver sa place et de s’investir au sein de l’entreprise.

1.           Créer une relation de confiance

Créer une relation de confiance, suppose que le manager soit « ok » avec lui-même comme nous l’avons vu précédemment. Mais également qu’il soit « ok » avec son interlocuteur et ce malgré une relation hiérarchique. Cela signifie arriver à considérer l’autre, lui laisser une réelle place pour avoir une relation d’égal à égal permettant à chacun de s’investir et de collaborer ensemble. Cela semble évident mais n’est pas si aisé à mettre en œuvre en situation de stress ou d’inconfort.

Une telle relation suppose également au manager d’avoir suffisamment de recul pour adapter sa posture managériale en fonction de la personne. En effet, plus le salarié est autonome, conscient des enjeux de l’équipe et de la société, moins le responsable devra être directif. Au contraire, il pourra piloter par le sens et laisser son interlocuteur élaborer et proposer ses propres solutions.

En revanche, si le collaborateur est moins autonome ou s’il vient d’arriver, il aura besoin d’un management relativement directif. Ce sera au responsable de proposer les plans d’action et de tenir un cadre relativement fort pour garantir la sécurité des salariés.

2.           Faire en sorte que chacun trouve sa place au sein du groupe

La dernière composante liée à la relation consiste à faire le nécessaire pour que chaque membre de l’équipe trouve sa place. Dans la théorie de l’organisation selon Eric Berne, nous parlons d’imago : une grande partie de notre énergie est mise à trouver sa place au sein d’un groupe. Qui sont les autres membres ? Suis-je aussi compétent(e) qu’eux ? Quelle place vais-je occuper ? etc… Tant qu’une personne n’a pas une vision claire du groupe, elle consacre son énergie à éclaircir se point plutôt qu’à produire.

Eric Berne va même plus loin en expliquant que tant que l’imago n’est pas clairement ajusté, les membres de l’équipe vont jouer à un ensemble de jeux psychologiques pour définir qui détient le leadership.

Pour pallier ces phénomènes il existe un processus qui s’appelle l’inclusion en opposition à l’exclusion. La finalité des exercices d’inclusion est de faire prendre conscience à chaque personne qu’elle est importante pour le groupe.

En tant que manager il m’est arrivé de ne pas partager avec les membres de l’équipe les pressions ou les enjeux auxquels j’étais confrontée. Comme de nombreux managers j’appuyais ce choix sur le fait de « protéger » l’équipe.

En réalité, je les excluais, ou m’auto-excluais et certains le vivaient comme un manque de reconnaissance. Alors certes, les cadres ont un devoir de réserve, mais exprimer les enjeux permet à chacun de se sentir « important » et renforce la cohésion de l’équipe.

Depuis, je commence chaque réunion ou processus d’intelligence collective que j’anime par un temps d’inclusion permettant à chacun d’exprimer ce qu’il vit et avec « quoi il vient ». Cela permet de prendre le temps d’accueillir l’autre et de recréer le lien nécessaire à la cohésion d’équipe.

Au final, le temps consacré à l’inclusion est largement rattrapé car les participants sont plus disponibles et la collaboration beaucoup plus efficace.

D.          Conclusion

L’art de mettre en œuvre des relations qui permettent à chacun de déployer leur potentiel s’apprend et devient nécessaire pour permettre aux équipes d’être performantes. Ceci est particulièrement vrai pour le management de crise.

Cela suppose que le manager ait une bonne connaissance de lui-même, de ses ambivalences et de ses fonctionnements.

Cela suppose également qu’il soit en capacité de créer des relations de confiance avec chaque membre de son équipe et d’adapter sa posture managériale en fonction de l’autonomie et des besoins de chaque collaborateur. Le responsable doit être en capacité d’opter pour une logique de « ET » et non pas de « OU » : ne pas se concentrer uniquement sur ce que le salarié peut produire mais faire en sorte que ce dernier s’épanouisse pour qu’il puisse ainsi grandir et en conséquence s’investir plus.

Enfin la dernière composante de relations professionnelles permettant la performance de l’équipe est de mettre en œuvre les processus permettant à chacun de trouver sa place et de développer son potentiel.

J’espère que cet article conseils vous a permis d’identifier des pistes pour accompagner vos managers et pour renforcer la cohésion de vos équipes.

Si ces thématiques vous intéressent, je vous propose que nous échangions pour les approfondir ensemble.

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